调戏电商点评：上周，苏宁集团“2013年年度股东大会暨2014年投资者交流会”苏宁董事长张近东将自己的转型过程比喻成一幢大楼从建设到装修的整个过程。

自从09年开始营销变革以来，苏宁至今经历了战略探索、战略布局和战略执行三个阶段。苏宁的战略布局阶段就像是她总部旁边正在新建的二期高楼，平地而起，所有人都能看得清清楚楚。而进入到战略执行阶段，就像高楼建好，进行内部装修的过程，虽然外面看不到，但是一旦装修好了，就会带来赏心悦目的体验。

今天，调戏电商与易观天马帮探秘苏宁，在参观苏宁雨花石物流中心的路上，有人提出了一个问题：苏宁1700家门店是优势还是包袱？苏宁转型到底难在哪里？传统企业转型互联网需要具备哪些因素？调戏电商之前写过一篇文章《苏宁的转型“太痛了”》（回复数字0408查看），近日，调戏电商和财新记者何春梅受邀一起探秘苏宁，何春梅老师专访了易观商业解决方案执行总裁、易观国际董事张鹰，深入分析了苏宁的痛到底在哪里，现在与各位分享：

财新记者：你怎么看当前商业零售行业的发展环境及竞争格局的演变？

张鹰：中国的商业零售企业们需要知道，再过五年或者十年他们从哪里赚钱。当前国美电器已经给出答案了，就是将垂直品类做到最好，国美的目标是做消费电子领域的品类零售商；而苏宁则还处于痛苦的转型过程中，如果说2012年的苏宁在被京东叫醒以后是在跟京东较劲，当下的苏宁则是在跟自己较劲，迫使自己的经营管理升级。

京东的销售规模在短短几年内也冲到了千亿量级，相对于上游供应商来说，京东、苏宁和国美的影响力已经相当，在这种情况下，大家未来比的将是运营效率，比的是谁有更长久的持续竞争力。

和传统零售商们相比，当前以PC为代表电商没有房租和人工成本，运营效率很高，但是他们的运营成本却并不低。一方面他们的履约成本和营销成本非常高，比如网购的高退货率导致的双向无效物流，比如大量基于引导流量展开的各种流血营销；另一方面，电商们还需要用快递和仓储等其他环节去置换实体店的门店和人工成本。

但是随着电商们的物流和配送环节逐渐完善和发力，未来电商的能力将出现裂变。京东销售规模超过两三千亿不过是未来两三年的事情，对于传统的零售连锁来说，未来三到五年内是相对安全的，但是要往前走，偏安一隅市场会越来越边缘。

财新记者：你怎么评价当前苏宁“全渠道加全品类”的转型战略及其阶段性表现？

张鹰：苏宁的转型过程很痛苦。痛在哪里？现实情况是门店客流锐减，而客流到店的转化率也在锐减，大家都手机、PC端下单了。电子产品是标准品，“市”和“场”分开了，线下店成了体验店和咨询店。

苏宁需要跳出品类局限性来吸附客流，这是过去几年苏宁易购努力在做的。不过，当前苏宁在扩品类方面可能进入了一个误区，他们更愿意选择在网上销量比较好的品类进行扩充，但没有考虑到如何利用自身的优势。

比如红孩子销售的母婴产品也是标准品，奶粉和尿布是电商热销产品，也是价格透明，运费占比高的低毛利标准品，同样不依托于实体的体验。这对于整合发挥苏宁的门店优势而言，效应并不明显。简单来说，苏宁过去的实践证明了用PC电商的办法打PC电商是不行的，充分发挥门店及大件物流的效用，才是取胜之道。这就是苏宁从去年强调O2O战略的道理所在。当然，在品类拓充的重点上，我个人倾向于建议苏宁扩充强体验产品，比如大家居，而不仅是服装鞋帽这些轻品类，能够将苏宁门店以及苏宁的大件物流渠道结合起来。简单来讲，淘宝和京东没做好，或者做不好的，恰恰是苏宁应该重点进攻的。

苏宁的战略设计，对他的门店依赖越小，对苏宁越辛苦。简单通过苏宁易购实现反超不可能，通过孤立平台实现反超不可能，苏宁需要充分发挥既有资源优势，找到适合他的核心和重心。任何一家电商都不可能有1000多家门店，覆盖全国一二三级城市。苏宁是可以自己玩O2O的，但京东和天猫自己玩不了O2O，需要和便利店或者银泰等联盟，但那是松散联盟，这是苏宁的优势所在。

财新记者：你认为苏宁的转型在哪些方面还有待进一步落地？

张鹰：目前来看，苏宁的转型过程，从IT技术到商品采购、从门店的协同到客户服务、从营销到物流，都需要经历一个痛苦的转变过程。

举例来说，苏宁对销售人员的考核需要重构，原来考核销售额，现在到底怎么考核？考核什么？苏宁需要对其基层人员的角色进行重新定位，他们到底是专业的导购还是服务员？

另外，门店的核心价值到底在哪里？这也是需要苏宁考虑的，如果门店意味着体验，那么体验点是什么？体验不是装修布局，而是得让人玩，那么苏宁的门店在体验过程中创造了什么场景，建立了什么价值主张和诉求？苏宁的门店要做革命性的改变，除了品类的丰富以外，还需要围绕体验做深度文章。

同时，针对客户服务体系，苏宁也需要从根本上理解客户服务到底服务什么？目前苏宁对客户服务的重视程度还处于初级阶段。网购带来的远程客服挑战和压力是门店经营无法类比的。

当前苏宁的压力在于，巨大的资源投入了，但是资源投入的方向、节奏、重点不是最优的。从2014的顶层战略布局来看，我是对苏宁有信心的，但是在执行和落地上，挑战仍然很大。建议苏宁针对消费者的价值，重新定位和评估自身的价值。在门店和服务人员、广告、配送、客服体系、供应商资源、资金实力等方面全部重新定位，重新打一桌组合牌。

财新记者：你怎么看未来网购的发展趋势？移动电商将给苏宁带来哪些机会？

张鹰：2011年苏宁发布新十年规划的时候，提到的电子商务的重要一点就是一定要快速布局移动端的入口，但这一块仍然没有被当作苏宁的战略重心。移动意味着什么，苏宁需要再想清楚一些；当然苏宁首先想清楚的是门店意味着什么，PC和手机意味着什么也就随之清晰了。

移动端的推广可以更加紧密地借助门店的优势，门店的免费WIFI体验可以主推易购客户端的下载和安装。客户端的定位不仅是一个手机端的货架，更是一个最方便的服务终端。不仅可以查离你最近的门店，可以扫码查价格，看到你跟苏宁的沟通记录，查询某个商品的客户评价，在线投诉可以即时启动语音，还可以多一些适合移动场景的情境化设计，等等。总之，苏宁的客户端应该和京东，淘宝的都不一样，应该有自己鲜明的特色。

（ 原文来自调戏电商，作者:冯华魁)